Hace tres décadas, Michael Hammer y James Champy publicaron un libro que revolucionó la forma en que las organizaciones entienden su funcionamiento interno. Con una frase provocadora en su portada —"Olvide lo que usted sabe sobre cómo debe funcionar una empresa. ¡Casi todo está errado!"— estos autores plantearon una verdad incómoda para las corporaciones de los años noventa: el modelo de producción en serie y la división del trabajo que caracterizó el siglo XX ya no eran suficientes en un mundo transformado.
El Contexto de Transformación
Las empresas dominicanas, como todas las del mundo, se encuentran en un escenario radicalmente diferente al que definió décadas pasadas. El contexto caracterizado por la producción en serie, la estabilidad relativa y el crecimiento predecible ha sido reemplazado por un entorno dinámico donde tres fuerzas fundamentales juegan papeles determinantes: los Clientes, la Competencia y el Cambio constante.
Esta transformación no es simplemente un ajuste superficial. Representa una ruptura con los paradigmas establecidos por economistas como Adam Smith, cuya división del trabajo fue la base de las organizaciones modernas. En la actualidad, ese modelo fragmentado —con departamentos especializados y silos funcionales que operan de manera aislada— se ha convertido en un obstáculo para la agilidad empresarial.
Los clientes ya no se conforman con productos estandarizados. Demandan personalización, calidad diferenciada y valor agregado. La competencia se ha globalizado, volviéndose más intensa y sofisticada. Y la tecnología, junto con los cambios de mercado, evoluciona a una velocidad sin precedentes. En este contexto, las mejoras incrementales —los "parches" organizacionales— resultan insuficientes.
¿Qué es la Reingeniería?
La reingeniería, según la definición de Hammer y Champy, es la revisión y el rediseño radical de procesos para alcanzar mejoras espectaculares en medidas críticas y contemporáneas de rendimiento, tales como costos, calidad, servicio y rapidez.
Es fundamental aclarar lo que la reingeniería NO es. No es automatización, que simplemente hace las cosas viejas más rápido. No es reestructuración, que modifica la jerarquía organizacional sin cuestionar los procesos fundamentales. Tampoco es mejora continua, que optimiza lo existente manteniendo la estructura básica intacta. La reingeniería es, por el contrario, una revolución, no una evolución.
El mensaje central que Hammer y Champy transmiten es claro: las empresas ya no deben organizarse en torno a la división social del trabajo. Los oficios orientados por tareas aisladas son obsoletos en el mundo contemporáneo. Lo que las organizaciones deben hacer es reorganizarse en torno a procesos integrados —conjuntos de actividades que reciben insumos y crean productos de valor para el cliente.
El Proceso de Rediseño
No todos los procesos fundamentales pueden ser rediseñados simultáneamente. Las organizaciones deben ser estratégicas en su selección, considerando criterios específicos:
- Disfunción: ¿Cuáles procesos enfrentan mayores dificultades y generan más fricción?
- Importancia: ¿Cuáles ejercen mayor impacto en los objetivos centrales de la organización?
- Intervención: ¿Cuáles procesos son más susceptibles de ser transformados?
Una vez que se ha elegido un proceso para rediseñarlo, se ha designado un responsable claro y se ha conformado un equipo dedicado, el primer paso no es implementar cambios. El paso siguiente es entender profundamente el proceso actual. Este análisis minucioso es la base sobre la cual descansará todo el rediseño posterior.
El Caso de Hallmark Cards: Transformación en Acción
El ejemplo de Hallmark Cards, narrado por Robert Stark, materializa de manera clara los conceptos teóricos de la reingeniería. Esta empresa, enfocada en la producción de tarjetas de felicitación, reconoció la necesidad de transformación corporativa a inicios de la década de los noventa.
En abril de 1990, Hallmark formuló sus prioridades estratégicas. Los objetivos eran ambiciosos y medibles: llevar productos al mercado en menos de un año, desarrollar productos y programas de promoción que ganaran continuamente a compradores y minoristas, y reducir costos mientras se mejoraba la calidad. En esencia, se trataba de mejorar extraordinariamente el desempeño en ventas al por menor para las tiendas de departamentos, cadenas de supermercados, farmacias y otros puntos de venta de sus productos.
El salto definitivo ocurrió en el verano de 1991. La empresa desarrolló una nueva línea de tarjetas de una manera totalmente distinta. En lugar de mantener a las personas trabajando separadas por disciplinas, departamentos, pisos y hasta edificios, Hallmark reunió a un grupo multidisciplinario en un mismo espacio. El resultado fue dramático: se disminuyeron los tiempos de colas, se espoló la creatividad, y se eliminó la práctica nociva de desentenderse de asuntos diciendo que eran responsabilidad de otros.
El Desafío Tecnológico
La reingeniería de procesos genera inevitablemente desafíos tecnológicos. Hallmark necesitó sistemas de información más avanzados, implementando tecnología de punto de venta en sus tiendas. Esta información fluye desde múltiples canales, alimentando un ecosistema integrado de toma de decisiones. Lo relevante es que la tecnología no precede al rediseño; la acompaña. Los equipos de pilotos de reingeniería cuentan con personal técnico desde el inicio, asegurando que la tecnología se incorpore estratégicamente en los nuevos procesos, no como adorno.
El Mantra Fundamental
La pregunta que debe guiar toda reingeniería es deceptivamente simple pero profundamente transformadora: ¿Por qué hacemos esto en la organización?
Esta pregunta obliga a cuestionarse la lógica detrás de cada actividad, cada proceso, cada departamento. No es una pregunta que busque justificaciones superficiales, sino que demanda respuestas fundamentadas en el valor que se genera para el cliente y para los objetivos estratégicos de la empresa.
Dos productos ilustran claramente esta necesidad de cuestionamiento: los alfileres en la división social del trabajo de Adam Smith, y las tarjetas en el proceso multidivisional reingeniado de Hallmark. Los primeros eran producidos por trabajadores especializados, cada uno realizando una tarea aislada en la cadena de producción. Las segundas son el resultado de equipos integrados trabajando en procesos coherentes que cumplen un objetivo común.
Aplicabilidad para las Empresas Dominicanas
Para las organizaciones dominicanas, la reingeniería representa una oportunidad estratégica. En un mercado cada vez más abierto a la competencia global, donde las empresas deben competir no solo localmente sino también en mercados internacionales, la eficiencia de procesos es crítica. Las pymes dominicanas, que frecuentemente operan con estructuras heredadas, pueden encontrar en la reingeniería un camino para modernizarse sin necesariamente requerir inversiones tecnológicas gigantescas al inicio.
La flexibilidad y la capacidad de adaptación que emerge del rediseño de procesos son exactamente lo que el mercado actual exige. Las empresas dominicanas que se atrevan a cuestionar profundamente cómo trabajan, que reorganicen sus operaciones alrededor de procesos integrados en lugar de departamentos aislados, estarán posicionándose para el éxito en el contexto competitivo del siglo veintiuno.
La reingeniería no promete soluciones mágicas, pero sí ofrece un marco metodológico para alcanzar mejoras espectaculares. En un mundo donde el cliente es rey, la competencia es feroz y el cambio es constante, olvide lo que sabe sobre cómo debe funcionar una empresa. Cuestione todo. Rediseñe radicalmente. Y observe cómo su organización se transforma.
Referencias usadas en Artículo
- Reingeniería: Olvide lo que usted sabe sobre cómo debe funcionar una empresa. ¡Casi todo está errado!
- Reingeniería Michael Hammer
- Reingeniería de la empresa Michael Hammer y James Champy
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